大调整

     “这次大调整是结构性的大调整，是一场革故鼎新摧枯折腐的大调整,先解决生存问题再来谈可持续发展。”公司一系列严厉举措相继出台，其核心是：用倒逼的思维实现效益最大化。

如何实现巨额减亏？

老区减亏一个亿,新区增盈一个亿

     雷贵生用“今年是10余年来最困难的一年”来表述当前面临的形势。”一季度老区亏损9580万元；煤炭销售不畅,月平均售煤仅12万吨,库存煤日益增多；外欠煤款到4月底已超3.6亿元，给日益紧张的流动资金雪上加霜；特别是职工工资比去年同期降低了0.16万元。老矿区的成本降低了2%，而煤炭售价的降幅达17%。”雷贵生说,“成本倒挂现象有让人喘不过气来的感觉。”

  “蒲白老区一直受制于资源接续紧张、地质条件差、煤质不稳定等影响，再加上传统粗放管理和陈旧思维的束缚，要想在市场颠覆中立足，只能从内功上想办法。”近两年严抓管理已经把成本空间压缩到很小的情况下，如何还能再做到巨额减亏？

  老区减亏一个亿这样分解——公司最大的亏损源白水煤矿，重组和人员分流工作5月份全部结束，职工人数从原来的1625人减到了750人，人员的减少可实现减亏8千万；原所属尧峰公司移交分流卸去了1000万的负担；矸石电厂、铁运公司通过结构调整，可减亏1800万以上，朱家河矿、西固煤业井下生产布局调整到位，可增盈2000万。这些大数的匡算，是基于深入分析了老区一季度经营现状，以及挖潜空间，实事求是提出来的，具有真实的可操作性。

  新区增盈一个亿这样实现——新区建庄、建新两矿新安装两个盘区，产能进一步释放，年产量可实现800至900万吨，而且煤质优良，“建庄牌”优质动力煤还是陕西省名牌产品，目前销售比较畅通，增强了盈利能力。再加上蒲白目前人心稳、干劲足，职工队伍凝聚力强，愿意也有能力在推动发展中积极作为。

  “成本指标作为上线，利润指标作为底线，不能突破，不许降低。”此次调整思路之颠覆之严厉，前所未有。一系列严厉措施随后一项项陆续出台，逐步建立以利润为导向的经营理念，形成职工收入与企业经营成果成正比的正向变动机制，为今后一至两年，甚至更长时间的发展定下调子、划好路子。

  《物资采购供应管理办法》杜绝计划审批不到位、采购价格高等问题，对重点单位、重大项目、重大金额专项跟踪督查，从源头上控制材料采购成本。

  存货管理制定合理库存定额，降低库存资金占用。公司下达库存限额，加强配件、材料的修旧利废和回收复用，降低材料成本。处理长期积压不用的物资，盘活资金。

  专用基金工程管理加强，紧缩非生产性支出，在保证安全、生产、环保资金投入的同时，非生产性支出能停的坚决停下了，能不花钱就不花，能少花钱就不多花一分，把有限资金用在刀刃上。

  制止奢靡之风，杜绝浪费，控制三公经费指出，差旅费、会议费、办公费、招待费等，严禁胡支乱花，控制到省外学习人次，减少举办专项活动，降低可控费用支出。

以变求通，全面展开“人员、

产品、工资、生产系统”四方面调配整顿

　　这次“大换血”式的调整可以用“就像海绵里的水，大调整

只要愿挤总还是有的”来形容。调整进入深水区，目的是抽放掉运营、管理、冗员、成本、分配等多余的“水分”，轻装上阵。改革越往纵深，事会越难，“以变求通”谈何容易！

  看外因，市场需求短时期不会改变；查内因更为复杂，一是老区技改没有完成，新区新安装的盘区投入增大；白水煤矿刚刚重组分流完正在恢复生产；非煤产业人多效率低，规模偏小普遍亏损；公司除正常的关联交易外每年还要拿出1200至1500万元暗补后勤实业板块。在这样的情况下，蒲白把“利剑”挥向人员、产品、工资、生产系统四个关键，准备利用一到两年的时间，以成本控制为轴心彻底进行调配整顿。

  “经过多年的建设，新区和老区已经形成了人才、效益的互补态势。此次调整，新区换位思考，为老区解困难；老区实施大调整，不等不靠，必须打赢这场攻坚战。”

  人员结构——“转移”。以工效倒逼用工管理。蒲白1000余万吨产量养活大约1万名职工，已不堪重负。这次调整就要按照公司下达的指标，用减员、外包队伍有序退出、清退临时工及返聘人员等办法，在两年内把职工人数将至7000人以内：白水矿人员分流完成后职工逐步减少至600人，人均年产量保持800吨以上；朱家河矿明年底把职工人数降至1000至1200人，人均年产量保持1000—1200吨；西固煤业到明年6月底前降至600人以内，人均产量1500吨；铁运公司、矸石电厂、高岭土公司职工人数总体控制在1100人左右；新区的建庄和建新两矿包括安置老区分流富余人员，职工人数控制在2500人以内。

     产品结构——“转化”。以市场需求为导向倒逼产量控制、煤质提升。新区增量，年产煤炭提高到800至900万吨，主要是提高洗煤率增加精煤、块煤产量；老区年产量控制在250万吨左右（不含马村、南桥两个参股矿），主要是提高煤质、稳定煤质。同时把新区优质煤与老区煤炭进行配销，使含硫量降低到1.0，解决发热量偏低的问题，也缓解铁运公司运量的压力。公司要求铁运公司大胆实施走出去战略，整建制对外承包运输业务，开拓和扩大经营范围。矸石电厂研究与大用户相匹配的“上网下网”机制，发挥“避峰填谷”综合效益，同时清理供水供电等关联交易补贴问题。高岭土抓住市场机遇开拓市场，扩大经营。

     工资结构——“理顺”。以工效倒逼收入分配变革。打破过去的岗别、绩效的工资结构，摒弃平均主义，实行一线、辅助、地面按照2:1.5:1比例调整分配，向一线倾斜。且与产量、进尺、运量、安全等挂钩，尽量实行计件工资。对各单位工资指标“先执行审批程序，后财务列支”，做到列支与审批总额一致。奖金发放按照集团指定的实施细则，严格执行“行政负责人、财务总监、财务部门负责人”为第一责任者规定，启动问责机制，从严控制。

       生产系统结构——“优化”。以煤炭销售倒逼生产系统的集约化。根据2013年公司确定的生产接续“五年规划”，各矿井进行进一步优化调整。新区两矿实行“一采一准备”模式；老区朱家河矿按照“两采”模式，白水矿和西固煤业按照“一井一面”模式组织生产布局，简化生产系统，实行集中生产，减少人员和设备的占用。

      “不换思想就换人，不干实事就换人，工作不到位就换人。”董事长雷贵生要求各所属生产单位立下军令状，“只要是有利于企业降本增效之策，只要是为职工利益着想，都是实招良谋。”这次调整决心很大，“减亏增盈”大调整这根弦已经绷紧了。